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从工厂小老板到与马云、雷军齐名,所有创业者都值得一读

2017-11-16 18:14| 发布者: kelvin| 查看: 368| 评论: 0|来自: 雨默天边

15年前,他是广州一家开工厂的小老板,无人知晓。在100平方米的厂房里,一边汗流浃背地修着机器,一边考虑客户的欠款什么时候到账,每天都在缺钱、缺订单、缺人的状态里以战养战,拆东墙补西墙。


7年前,他是谁?依然没人知道。


3年前,答案还是模糊。


然而在2016年,70后大叔宗毅的创业故事被广为流传。


他曾说,“我一生一定要做一件很酷的事。”而如今他做到了!1家公司裂变成7家公司

 

 

 

2002年,宗毅创办芬尼克兹,当时的他只是一个传统的开工厂的小老板。


偶然的机会,宗毅发现空气能热泵在欧美销售火爆,但却只有美国人能生产。于是,宗毅果断转型,一心扑在空气能热泵的研发上,并迅速达到欧盟标准,进而以贴牌生产的方式一举杀入欧洲市场。


后来因赶上了中国对外贸易第一场浪潮,芬尼克兹销售额连续4年都保持100%的增长率。


不过在2004年,公司销售高管突然离职,自立门户生产出跟芬尼克兹一样的产品,而且此人还手握芬尼克兹80%的销售业务。


“他是公司里非常关键的人,公司80%的销售额都是他做的。他知道你所有的秘密:你的成本,你的售价,你的客户,甚至你做过的坏事——因为当时都是我们俩一起去做的。”宗毅当时很伤心,甚至有些恐惧。


后来他一直思考这个问题:公司里总会出现牛人,他就想当老大,给多少钱都不可能留得住,怎么办?
为了不让这种事情再次发生,他想要创造一种制度。


2006年,公司要做新业务。此时,宗毅决定从高管中选出一名做新注册公司的创始人,而这个高管必须出钱占股,越大越好;同时,其他高管参投,5万一股,一股起投。


当时公司里有6个高管,宗毅鼓励每人拿出15万入股。不过,当时的高管们都半信半疑,认为是老板想套住自己的资金。
在宗毅做了大量的沟通工作后,还是没有说通其中2名高管。最后宗毅和合伙人加4名高管凑了65万,其中宗毅自己出了20万,正式启动了新公司。(风险面前,老大要做好表率)


又一年后,公司赚了100万。宗毅拿出60万来分红,那只是第一年而已,两名没参与的高管后悔一辈子。(舍得与员工分享利益,才能赢得信任)
第一个内部创业样板成功后,让宗毅得到所有员工的信任。注册第二公司的时候,宗毅希望能凑够100万,结果员工们一晚上给他凑够了200多万。他们相信公司做的越大,自己赚的越多。

 

 

从这以后,宗毅发现这个方法很好,所以每年都搞一次。每年一次机会,所以每年他的员工都翘首以待,这次干什么?


因为每一次不光是大家有投资的机会,最关键的是,会有一个带头人,能够成为股东级的总经理。
2009年,宗毅想注册一个新公司,拿下中国这个最大的市场。(之前宗毅主攻的是海外市场)


但这个项目比较大,需要真正有创业精神和领导才能的人来做,宗毅认为不能再像之前那样用直接指定高管的方式,所以他在公司内部发起了名为“如果我是总经理”的创业大赛。


员工自由组队,带着自己的商业计划上台做DEMO演讲。
第一轮:13个队报名参加来抢这个项目,第一轮通过打分刷下去9队。


第二轮:宗毅从中欧创业营造请了一些圈内大咖当评委,比如当时阿里巴巴华南区的负责人,还有IDG的一个副总。
最后:创业大赛变成融资路演,有投资权力的员工通过台上的演讲决定是否投资,以及投给谁。(让他们真正掏钱的时候,他们就会很认真了。他会考虑,台上的人在公司这几年有没有做过错事,是不是有能力做这个项目。)


最后,这个项目的胜出者拿到了员工投出的750万,此外宗毅及其合伙人跟投750万。(每个项目启动时,员工出多少,宗毅和他的合伙人就跟多少。)

 

 

截止至2015年,芬尼克兹集团用这种方式裂变出7个新公司。这个数字还不包括其他规模太小或关系没有彻底独立的项目。


其中,年销售收入高的有5000多万元,利润700多万元,但当时的投入只有 100多万元;第一个项目启动资金是65万元,现在每年的销售收入是4000多万,利润400多万元。通过这种机制成立的公司没有完全失败的案例。表现最差的一个公司年回报率在70%。母公司芬尼克兹,现在每年的销售收入是3亿,去年利润为2000多万元。


宗毅把这个游戏总结为:“你在跟我赌,你要输了你会很惨,我还是我。但你要是赢了,比我好。”


“这个公司败了,他全部身家就没了。我们只不过少个1/10而已。我们选择总经理也有一个标准,他要把自己的身家全部押进来,我们才可以把公司交给他。”
换句话说,这就是个金手铐工程。把员工和企业的利益捆绑在一起,让二者的价值观趋于一致,最后双方共赢。

 


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